沃爾瑪折戟中國和強大的中國消費文化博弈

    這家巨無霸公司曾經雄心勃勃地希望在中國創造1000億美元的銷售奇跡，然而，近十年來，在美國式的沃爾瑪經驗和強大的中國消費文化搏棄中，實現這個新興市場的目標正變得異常艱難低調的沃爾瑪仍然被中國區有史以來最大的一次人事震蕩喚醒了。2005年2月27日，原沃爾瑪中國區總裁張嘉聲因為“家庭原因”辭職，這個體面的辭職原因并非事實的全部，在此后的內部會議中，沃爾瑪亞洲區總裁兼首席執行官鐘浩威檢討了公司2004年的發展戰略，“核心內容是沃爾瑪靈活性不夠而導致在中國市場的效率低下”，一位沃爾瑪高層人士回憶。

    
    即使沃爾瑪此后保持緘默，但鐘浩威所指——沃爾瑪在中國市場本地化失誤導致的業績滑坡的跡象已經越來越明顯。在中國連鎖經營協會公布的2004年中國連鎖經營百強企業中，沃爾瑪（中國）以76.3億的銷售額位列第20位，而老對手家樂福銷售額卻達到了162.4億元。

    張的辭職與此不無關系。兩年前，香港人張嘉聲就任沃爾瑪（中國）區總裁，其在快速消費品行業本地化的運作經驗為沃爾瑪賞識，原沃爾瑪中國區總裁，美國人鐘浩威（Joe Hatfiled）隨即升任沃爾瑪亞太區總裁，然而，在張嘉聲辭職后新的沃爾瑪管理架構中，中國區副總裁悉數向鐘浩威匯報，沃爾瑪借此加強了對中國業務的控制，但同時亦表明沃爾瑪重新回到了兩年前鐘浩威直接控制中國區的局面，沃爾瑪利用本地人開拓中國業務的嘗試失敗。

    1996年，當沃爾瑪在深圳羅湖區洪湖路的第一家購物廣場開業時，業界驚呼，最強勁的超級對手來了。9年之后，新興中產階級日益崛起的中國市場容量有增無減，然而，這家被國內同行視為巨無霸的跨國公司卻沒有搭上這班“快車“，不景氣的跡象正越來越明顯。

    ——與競爭對手相比，沃爾瑪開始被易初蓮花、麥德龍等外資零售企業迎頭趕上，而在與老對手家樂福的賽跑中也處于劣勢，家樂福的開店數量達到53家，而沃爾瑪只有39家。

    ——沃爾瑪的重要法寶，靈活高效的物流配送系統，即圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。到目前為止，沃爾瑪在中國只設立了39家分店，利用配送中心的規模效應來降低成本的優勢仍然無法發揮出來，反而增加了沃爾瑪的物流成本。

    ——以山姆會員店為代表的零售模式受到挑戰。山姆會員店曾經是沃爾瑪風靡歐美的零售業態，然而，這種會員制、倉儲式的銷售模式卻無法讓中國人掏錢，沃爾瑪隨后不得不承認這種業態并不適應中國市場，并將它改造成為流行中國的購物廣場。

    而在本土對手眼中，沃爾瑪顯然并沒有最初想像中的可怕，“沃爾瑪在本地化上需要努力，這給我們留出了機會”，物美集團董事長張文中對《環球企業家》說，他掌管的物美集團去年銷售額135億，2003年在香港上市。張的另外一個身份是全國政協委員，亦是國內“零售業外資過度開放“的主張者。在過去相當長的時間里，以張為代表的觀點認為在家樂福、沃爾瑪的強勢外資零售業的沖擊下，中國的零售業將不堪一擊。

    從“狼來了”的恐慌到試問“沃爾瑪是否準備好？”，張的觀點見證了中國零售業競爭格局的變化——國內零售業的成長和外資零售業本土化的摸索。2004年12月11日，中國零售業全面對外資開放，國內外零售企業開始站在同一條水平線上競爭。

    如果早期的沃爾瑪礙于政策而被束縛了手腳，那么，未來的幾年將是沃爾瑪與國際競爭對手和日益成長起來的本土對手競爭的關鍵時刻，沃爾瑪能實現自己的目標嗎？沃爾瑪第二任CEO大衛·格拉斯（David Glass）能否實現自己的誓言—— “中國是沃爾瑪在地球上唯一可以再單獨創造1000億美元銷售額的國家”，1990年代中期，這位CEO訪華時說出這番豪言壯語時，當時所有在場的人都認為理所當然，眼睛眨都不眨。

    “夾心餅干”

    2002年，當張嘉聲走馬上任中國區總裁時，他就注定會成為一個“夾心餅干”的角色。中國區總部和亞太區總部都在深圳一起辦公，張嘉聲與鐘浩威的辦公室僅一墻之隔，這種格局讓作為中國區總裁的張嘉聲很難在此施展他的決策與意志。

    張需要與沃爾瑪的“美國人俱樂部”搏棄。在沃爾瑪中國的組織架構中，在公司工作經驗超過十年的美國人鐘浩威（Joe Hatfield）掌管著中國、日本、韓國的業務，而在沃爾瑪最為核心的三個部門——采購部、運營部門以及負責選址、開店的商業發展部則全由一直跟隨鐘浩威的三個美國人擔任，分別為約翰·瑞文斯（John Reaves）、肖恩·格利（Shawn Gray）和一個姓本（Ben）的人，此三人均為沃爾瑪中國區副總裁級別，其中約翰·瑞文斯來中國之前曾在美國沃爾瑪擔任店長。此三人加上鐘浩威，以及后勤部門的一、兩個美國負責人，即構成了沃爾瑪在中國最高的決策層。

    與性格謙和、內斂的張嘉聲不同，鐘浩威則要強硬、張揚，雖名為中國區總裁，但張卻一直沒有找到感覺。按照級別，采購、運營部門總監向張匯報，但實際由于沃爾瑪長期習慣了對幾位美國副總裁和鐘浩威匯報，對張的到來，并沒有太多的認可，“不管什么事情，報上去還是要鐘浩威或者美國副總裁決定，時間長了自然覺得中國區總裁可有可無”，一位不愿透露姓名的部門經理說。

    剛進入沃爾瑪時，張嘉聲曾希望通過各種措施來加強中國區業務，比如提出要在二線城市大力發展門店，但實際最終都因無決定權而不了了之，最為尷尬的是，在高層會議上，盡管張能用英語自如的交談，但經常遇到鐘浩威和約翰·瑞文斯、肖恩·格利等互相聊熟悉的話題，而張此時很難插上嘴。

    對鐘浩威親自坐鎮的沃爾瑪中國而言，張甚至被認為是一個多余的角色。2002年，鐘浩威由中國業務負責人提升為亞洲區總裁后，職位留下了真空，沃爾瑪國際部在考核后認為，那時擔任副總裁的幾位美國人還不足以擔任中國區總裁的重任，因而不得不通過獵頭公司找來曾在雀巢亞洲公司和貴格麥片公司亞洲公司任職的張嘉聲。而張在雀巢時，曾是沃爾瑪在亞洲最大的供應商之一，和沃爾瑪有過長期接觸。

    而在沃爾瑪內部，相較開拓中國市場居功至偉的鐘浩威，張始終無法贏得信任。1992年，時任山姆會員店商品營銷執行副總裁的鐘浩威曾多次陪同沃爾瑪董事長羅伯森·沃爾頓考察中國內地市場。由于當時總部位于泰國的正大集團（CP Group）曾聘請沃爾瑪的副董事長阿爾·約翰遜（Al Johnson）為集團旗下易初蓮花超市的顧問，而正大集團一直和中國政府關系良好，因此沃爾瑪國際部決定委派對亞洲事務興趣濃厚的鐘浩威負責與正大集團合作進入中國市場的計劃，隨后鐘浩威也從美國舉家前往香港定居。

    鐘浩威要完成沃爾瑪開拓中國市場的使命，此時距離沃爾瑪成立負責全球業務的國際部5年，在開拓中國市場之前，沃爾瑪已經在墨西哥、德國、日本市場尋求突破。在鐘之后，和鐘一直私交不錯的約翰·瑞文斯和肖恩·格利也先后來到了中國，負責內地的業務，“沃爾瑪在中國的管理結構由此開始確定，這些打下江山的元老自然成了核心領導，后來加入的其他中高層大多不具備和總部良好的溝通渠道”，一位沃爾瑪的高層稱。

    “鐘浩威是一個進取心很強的人”，一位曾經與鐘有過合作的人士稱，他每天工作很晚，甚至將沃爾瑪的每件事情都想的非常細致，然而，具備CEO品質的鐘浩威似乎并未給合作者留出足夠的空間?！霸诎l展新興市場的過程中，需要在這個區域有足夠的授權，如果權力過于集中反而會帶來反面效果”，畢博咨詢公司董事總經理張雯華說。

    中國風險

    看看美觀宏大的沃爾瑪商店吧，龐大的中產階級崛起讓沃爾瑪對這個市場充滿信心，它們甚至將最先進的科技拿到了中國，包括Telxon可攜式條形碼閱讀機、零售聯機（Retail link）和加速結賬系統（Linerusher），這并不是沃爾瑪每個新興市場都能享受的。沃爾瑪寄望于在這個新興市場復制其在美國的成功，包括強大的物流配送、先進的科技、謹密的管理，然而，一味照搬的沃爾瑪顯然在中國迷失了方向。

    按照美國總部的計劃，在十到二十年內將沃爾瑪的三種業態，包括購物廣場、山姆會員店、社區店全部搬到中國，而且要通過分布在中國各地的數個配送中心（Distribution Center）協調所有店面的物流系統，如果這兩個布局全部完成，那么沃爾瑪在中國就可以發揮規模優勢，復制在美國的成功。

    “橋頭堡”的深圳重現了沃爾瑪美國式的成功。以深圳為試驗田，沃爾瑪在此建立了八個購物廣場、一個山姆會員店和兩個社區店，并建立了全國第一個配送中心，以支持珠江三角洲的各個店面。據了解，沃爾瑪在深圳各個業態的店，幾乎都達到了7％的投資回報率，這是一個令沃爾瑪總部相當滿意的結果。

    然而，當沃爾瑪將觸角伸到北京、上海、昆明等城市，并準備在天津設立另一家配送中心時，它顯然低估了中國市場的復雜性。2003年，沃爾瑪就計劃在位于上海城鄉結合部的浦東新區三林鄉西林村開店，在完成了在工商部門的登記注冊后，卻遭到了政府的拒絕，理由是上海市外環線以內都不再批準建大賣場，而此前沃爾瑪在楊浦、寶山等地找店址，都因為同樣的原因被拒絕。事實上，就在三林鄉西林村附近，上海聯華超市股份有限公司旗下的連鎖大賣場“世紀聯華”已經破土動工。

    而在昆明，沃爾瑪遇到的麻煩則暴露了其對中國市場的陌生。2002年，沃爾瑪的第一家山姆會員店在昆明開業，由于會員制零售在中國尚未成熟，而消費者也并不習慣于大包裝的倉儲式購物環境，2003年上半年，沃爾瑪不得不將山姆店改為購物廣場，而單個山姆店的投資額在一千萬美元左右，據估計，沃爾瑪在昆明該店的前期損失在六、七百萬美元左右。

    強勢的沃爾瑪運作方式同樣遇到了固執的中國消費文化的挑戰。與美國消費者不同，中國消費者更多是沖動性購物而并非目標式購物，中國消費者更多將逛沃爾瑪作為一種休閑式的日常生活方式，一次性購物量少但對商品的生鮮度要求高；不僅如此，中國各地消費者的口味千差萬別，統一采購的沃爾瑪如何適應呢？而當中國的本地零售商都打出了“天天平價”的促銷招牌時，“學生都在學老師，老師沃爾瑪甚至就不知道采用什么樣的促銷方式了”，一位原沃爾瑪的高層經理稱。

    更為關鍵的是，中國薄弱的配送體系無法實現沃爾瑪利用規模降低成本的優勢。在美國，沃爾瑪從二、三級的鄉村城市入手，依靠配送中心覆蓋銷售網絡，既低價又快速，然而，中國的地理面積廣闊，長途運輸成本高昂，只能采取就近配送，無法完全依靠自身的配送中心覆蓋全國。2003年，沃爾瑪在天津的配送中心一期10000平方米的倉庫投入使用，而該中心需要沃爾瑪在華北區至少要開十家店才能發揮協同作用，然而，如今沃爾瑪只在北京石景山開了第一家店。

    桔變枳

    一位文化用品供應商至今還記得沃爾瑪提出要“贊助費”的情景：當時沃爾瑪的采購人員對他說，“希望幫助其完成公司規定的采購指標”，這位供應商開始以為自己聽錯了，后來確認之后，這位供應商感慨，“沃爾瑪由好變壞了”。

    
    在最初進入中國市場時，沃爾瑪并不收取此類費用。和家樂福以及大部分超市收取進場費的做法相比，這種尊重供應商的態度讓沃爾瑪在很長時間贏得了供應商的信任，只要產品質量過關，就可以進入賣場，而供應商只需提供商品銷售總額1.5%的年度傭金和倉庫傭金即可，“這種談判過程讓我感到很舒服”，這位供應商說，后來沃爾瑪又幫助供應商改進工藝、控制存貨，并提醒供應商不得向沃爾瑪采購人員提供任何形式的饋贈。

    在沃爾瑪看來，“沃爾瑪如果收取進場費后，供貨商會將成本平攤到商品上的，因此消費者不可能買到便宜的東西”，公司副總裁李成杰公開表示；事實上，收取進場費也是被強勢的美國沃爾瑪文化所不容——沃爾瑪的核心競爭力是EDLP（Every Day Low Price，天天低價），要達到這點就需要EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本），而成本控制環節最重要的部分就是在采購，因此和供應商合理的談判，并用各種方法減低商品在流通中產生的費用就是沃爾瑪最重要的工作，而并非收取進場費。

    然而，這套美國式的采購體系卻在中國遇到挑戰。對手都在通過收取進場費獲得不菲的收入，老對手家樂福亦不例外；不僅如此，沃爾瑪希望通過放棄進場費而降低產品價格的做法并未實現，在實際的商品價格中，家樂福與沃爾瑪相差無幾，換言之，沃爾瑪希望通過不收進場費來獲取“低價商品”并未奏效。

    更大的抱怨竟然來自于供應商，他們甚至認為，如果單純沃爾瑪降價，將會搞亂市場價格體系。杭州綠盛集團生產的牛肉干，在沃爾瑪比在其他商場便宜，一些分銷商就拋開綠盛集團，直接從沃爾瑪進貨，“我們寧愿交納進場費“，綠盛集團的一位銷售經理曾經坦言。事實上，國內所有的供應商和零售商都會簽訂合同，保證供給本超市是最低價格，如果其它超市降價，別的超市會緊隨其后要供應商降價。

    來自于供應商和對手的壓力，讓沃爾瑪開始考慮是否應該向供應商收取其他費用，沃爾瑪內部甚至認為管理層太拘泥美國模式，而并不注重本地市場的靈活性。2002年，一位采購經理向時任采購總經理的約翰·瑞文斯建議：適當的改變收費模式，以提高單店的盈利率時，得到的答復，“原做法在美國已經非常成功，中國一樣可以做到，我們不需要改變?！?/P>

    但是這種狀態并未持續多久，而深圳之外絕大部分店面仍然業績不佳。2003年，在壓力下，沃爾瑪開始允許采購人員向供應商收取節日活動的費用和扣款之外的費用，名為“贊助”，以增加利潤來源。

    沃爾瑪開始變化了，最初是個別供應商，如今幾乎所有的供應商都在向沃爾瑪交納數目不等的“贊助費“?！熬拖袷墙凵谋眲t枳，在強大的中國供采體系面前，沃爾瑪開始在強勢的美國沃爾瑪文化和中國現實情況面前調整搖擺，甚至自己都無法找到方向”，一位沃爾瑪的原高層說。

    據了解，約翰·瑞文斯已于3月中旬離職，原因是總部對其在中國采購業務上的業績并不滿意，而收取贊助費自然是其中之意，原山姆會員店的采購總監——一個40歲左右的香港人將接任約翰·瑞文斯。

    對壘家樂福

    2003年10月，沃爾瑪全球總裁兼首席執行官李斯閣（Lee Scott）第四次訪華。對于中國團隊的業績，他評價稱，中國區一直在實施長期的發展計劃，雖然一些店門暫時成績一般，但是相信以后會改觀，而且沃爾瑪在美國本土一貫的風格也被帶到中國。

    雖然李斯閣充滿信心，但仍然無法掩示沃爾瑪與家樂福在競爭中的劣勢。無論在開店數量和銷售收入上，在中國市場，沃爾瑪顯然都是家樂福的手下敗將，雖然在全球市場，家樂福的銷售收入不及沃爾瑪四分之一，在日本、法國，家樂福更面臨關張的壓力，中國市場上的家樂福卻一枝獨秀。

    在中國市場，沃爾瑪通過統一采購的模式降低成本并實現連鎖經營，實施“中央控制門店執行”體系；而在家樂福，則采用單店管理的模式，每家店都有其獨立的采購和銷售體系，店長擁有極大的經營決策權。在沃爾瑪配送體系無法發揮效益的現實環境中，家樂福單店“盈采合一”的模式顯然更具靈活性。與家樂福不同，沃爾瑪在開拓全球市場時，更多將權力決策集中，而家樂福則更多地利用本地決策，“全球決策權忽視了中國的本土情況，決策效率慢”，張雯華說。靈活性已經開始制約沃爾瑪前進。

    如果將沃爾瑪的管理系統比作三國曹操赤壁之戰中搭建的連環戰船，其門店就是各個戰船，而把戰船綁在一起的鐵鏈就是配送中心和IT系統，如果配合的好，將會威力無比，所向披靡，但若稍有閃失，也會后患無窮；而在中國市場，在沃爾瑪后端的配送體系和IT體系無法充分發揮作用時，門店對當地市場的反應非常慢，供應的商品有時也并非當地最急缺，而價格調整經常不如對手迅速，“這甚至是沃爾瑪在中國被動的主要原因”，張雯華說。

    與家樂福相比，沃爾瑪更缺少中國式的商業智慧。山姆·沃爾頓強調誠實，而中國區的高管也將此奉為行事準則，而在和政府打交道如果有送禮品的行為被視為不誠實，這甚至使沃爾瑪在政府關系處理上一直很被動。在2004年一次總結策略的內部會議上，商業發展部的一位副總裁私下抱怨，公司不會和政府融通，所以沃爾瑪遲遲不能在距離深圳僅一個小時車程的廣州開店。與之相反，家樂福則利用打“擦邊球”的方式迅速擴張，1990年代末期，外經貿部等三部委曾經聯合發文，稱家樂福在中國的開店屬違法行為。

    更激進的觀點則認為，與家樂福相比，沃爾瑪太看重其美國式的文化，甚至打上強烈烙印的沃爾瑪（中國）顯然漠視了中國消費文化。在一次面臨高層職務的重新安排時，盡管各方意見不一，但是在保持低成本運營和山姆·沃爾頓一直提倡的強勢管理文化上，羅伯森·沃爾頓還是和李斯閣很快統一了意見，認為這是保持公司高速增長最重要的兩個武器，“董事會相信沃爾瑪在美國成功的經驗是適合英國、德國、墨西哥、中國等地的”，李斯閣一次在接受西方媒體采訪時稱。

    在深圳沃爾瑪總部，山姆·沃爾頓的照片被掛在了各個樓層顯著的位置，每個員工身上都帶著寫有“我們的同事創造非?！保∣ur People Make Difference）的工作牌，而每周也有一次早上集體喊口號，與美國沃爾瑪如出一轍。

    “它就像一個完全按照自己的方式運轉的強大機器，任何人進去都會被它裹挾著一起運轉，別無選擇“，然而，這架龐大的機器卻不得不著手解決其人才流失的困境，沃爾瑪成為中國員工流失率最高的跨國公司之一，當然還有其居高不下的虧損。