對于制造企業而言，來自渠道的優勢不是核心優勢，更不是戰略優勢，不過是戰術性階段優勢而已！但是與外資主導的合資制造品牌相比，在還沒有品牌、技術和價格相對優勢的時候，渠道就成為了本土制造企業參與市場競爭的最后一張底牌！制造企業應該清楚這種競爭優勢的階段性，這個階段就是市場對品牌認知所需要的時間！因此長期而言，品牌和技術仍然是市場競爭的唯一出路！而短期內我們所要做的是如何強化我們的渠道！
一、 中國本土摩企的渠道發展現狀與危機
2004年中國摩托車在2003年的基礎之上繼續快速發展，產銷量突破1600萬大關，成為全球公認的摩托車制造大國！有近300萬人從事摩托車事業（含相關工業），固定資產原值238億元，主要設備8萬臺，生產面積180萬平方米，九五期間上繳利稅250億元。
西方發達國家的摩托車產業已經走過了一百多年的歷史，摩托車也從一種大眾化的消費品轉變為奢侈消費品！而如中國這樣的發展中國家，摩托車的大眾消費正當時！在這樣一個龐大的摩托產業鏈中，摩托車企業普遍采用“省級代理+二級經銷+三級經銷”的渠道經營模式。即是省級代理商作為工廠在該區域內唯一的經營商，負責摩托車銷售、售后服務、品牌建設和維護、渠道建設和維護以及競爭信息、產品改進信息的提供等相關工作。省級代理商為了完成整車企業規定的銷量目標，他們在各自區域內發展二級經銷商；同時，有實力的二級經銷商往往會發展三級經銷商。如此以來渠道層級最多可達4層！整車企業總部為了確保如上工作得到徹底實施，一般會派遣整車企業員工下駐片區，監督、協助各項工作的開展。
隨著摩托車市場競爭越來越激烈，摩托車整車企業這種渠道經營模式正面臨著巨大的潛在危機。
首先，整車企業派遣的監督人員功能喪失。應該說最初這種經營模式，公司的監督人員發揮了至關重要的作用，為公司市場開辟、擴大市場份額立下了汗馬功勞！但是由于銷售人員自身素質、激勵機制、管理權限以及配套管理措施失當等一系列原因造成總部派遣人員越來越不適應日益成熟的市場競爭，監督、協調功能成為一種擺設，他們要么游離于代理商日常經營事務之外，要么成為代理商安插在總部的“間諜”！
其次，合資品牌強大的渠道攻勢。當合資品牌憑借先進的技術力量和管理優勢，不斷擴大規模、降低摩托車單位成本，從而使得合資的價格、利潤優勢突顯無遺！因此當合資品牌用高額的利潤空間、強大的品牌號召力向本土企業優勢渠道成員伸出橄欖枝時，對于永遠只追求高額利潤的渠道而言，這無疑是從天上掉下的大餡餅！因此渠道成員對合資品牌的趨之若騖也在情理之中了。
第三，渠道長期處于失控狀態。從上文我們可以看到，摩托車企業的渠道層級多達四級，制造企業總部往往只與省級代理商保持較多的直接“聯系”，紐帶也僅僅是少量的保證金；至于大量的二、三級零售商則處于自由放任的狀態！如此松散的渠道價值鏈遭遇強烈的利潤沖擊時，其結局可想而知！
缺乏對優勢渠道成員的絕對控制以及利潤競爭劣勢是造成渠道巨大潛在危機的重要原因！
二、 本土摩企的渠道對策
針對本土摩企目前的渠道硬傷——贏利能力低下的現實，我們首先必須抓大放小，保存實力！逐步推進渠道改革措施，鞏固市場地位！筆者就個人意見作如下論述，希望拋磚引玉。
第一項措施，成立獨立的股份制銷售公司。目前本土的民營摩托車企業的銷售與配套、制造大多處于同一公司管轄之下，其公司領導大多是企業的老板。即使有部分集團經營的摩托車企業，銷售與制造等公司分開經營獨立核算，但是重大決策仍然是老板一人決定！即使在國有企業，情況也好不了哪里去！在這樣的集權管理體制下，公司其他管理人員的積極性很難有效調動！同時，更重要的是缺少遠景的股權、期權激勵，注定企業留不住優秀的職業經理人！如此一來企業生命力將是非常有限的！
因此建議成立股份制銷售公司，引入第三方投資和優秀的管理經驗，使得股權多元化，從而使企業在治理結構上更加現代化，更加適應成熟市場經濟的激烈競爭！現代化的公司治理結構能夠有效地避免一股獨大，家長管理的不良現象，使得公司在日常的經營過程中，決策更加合理、更加科學！同時在這樣的公司治理體制下，利用股權激勵優秀的職業經理人成為可能，一旦優秀的職業經理人的積極性被調動起來，企業就充滿了生命力、富有競爭力！
成立股份制銷售公司，引入第三方投資之后，制造企業可以專注于自身擅長的領域，實現社會資源、企業資源的最合理配置，從而實現企業實力整體提升！
第二項措施，在重點市場設立股份制分公司。根據20/80原則，任何企業的20%客戶貢獻了企業80%的利潤，企業在任何時候都必須牢牢把握這20%的客戶。因此對于摩托車企業來說必須絕對控制貢獻80%銷量的20%渠道商家。采取什么樣的措施來有效控制渠道？在目前看來，建立股份制銷售分公司是一個不錯的選擇！
所謂股份制銷售公司，即總部以現金、產品等形式直接入股省級代理商銷售公司，一方面總部入股代理商就初步完成對省級渠道的控制，另一方面，入股而非撇開代理商單獨建立直銷分公司，可以充分利用代理商在當地人脈、資金和現有下級渠道等相關資源，從而完成對渠道控制的平緩過渡。
完成對省級渠道成員的絕對控制之后，同樣的操作方式，利用省級股份制銷售公司的平臺，迅速整合三、四級市場，建立超級的強勢終端！在這個強勢的渠道鏈中，可以銷售的不僅僅是一個摩托車品牌，它完全可以銷售其他與本品牌不構成直接競爭的摩托車產品！同時當超級的強勢終端在市場競爭中逐漸掌握主動（如家電的國美、蘇寧），完全可以協助本品牌在市場上縱橫捭闔！當年聯想在“貿工技”的發展戰略指導下，郭為打造的強勢終端在市場競爭中呼風喚雨，并放出“要么從我這里賣，要么你就死”的豪言壯語！可見，強勢的終端強大的競爭力！
目前少數企業已經在這個方面展開了部分嘗試，取得了不俗的成績，但是這些嘗試還遠沒有深入，上文描述的強勢終端還沒有出現！
第三項措施，加強對總部外派銷售人員的管理。目前本土摩企對外派銷售人員的管理是一個老大難的問題。究其原因，據行業資深人士介紹，首先是外派銷售人員自身素質問題，使其在履行總部賦予的基本職責時力不從心，更不用說有力管控渠道、開拓市場、品牌建設以及制定市場競爭策略等高難度、創造性工作；其次是總部在管理體制上確實存在諸多問題。
如果按照上述兩項措施設立股份制銷售分公司，引入完善的股份制公司管理制度和激勵機制，能較好地解決外派銷售人員管理的老大難問題！
但是對于代理經營的渠道模式，就必須首先提升外派人員素質！人的問題如果不解決，什么事都將無法解決！其次不定期進行調換，避免銷售人員成為代理商的“間諜”！再次，總部必須加強外派銷售人員的橋梁作用，即是說代理商的任何行為必須通過銷售人員反饋公司總部，總部在任何時候都不接受代理商的單獨匯報，提高銷售人員在代理商面前的說話分量！簡而言之，擴大外派銷售人員的權限！第四，制定合理的激勵機制，充分調動積極性！
總之，總部對銷售人員的管理是一個非常值得深入探討的問題，需要不斷完善、不斷提升！
第四項措施，加大對農村市場的投入。在城市禁摩、微型汽車盛行的時代背景下，摩托車主銷市場注定是中國廣袤的農村！2004、2005年國內主要摩托車制造商銷售重心下移的事實更是印證了這個觀點！
如何深入耕作農村市場、提前站位是擺在本土摩企面前一個需要迫切解決的問題，同時也是渠道布局下沉的戰略問題！
農村市場是一個與城市市場相比有著顯著特點的市場！由于經濟發展程度較低，農村消費者對品牌認知度也相當低，但是對便利的服務、簡單的產品以及良好的口碑就會產生好感，從而形成購買力！毫不夸張地說，在農村市場有渠道就有市場。
因此，本土摩托車企業必須提前加大力度布局農村，加大對三、四級渠道縱向整合力度，爭取優勢資源。同時在渠道前移過程中，解決好物流陪送、售后等極具挑戰性的工作！
相信本土摩企如果能夠從公司治理角度出發解決好企業機制問題、銷售人員管理問題，然后遵循建立強勢終端的策略，實現從城市到農村市場的戰略轉移，其競爭力無疑將會發生質的飛躍！最終實現成功對抗合資品牌的進攻，初步完成過渡階段的品牌積累！
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