我們仔細研究這些比較成功的企業，感覺就象白米飯一樣，并沒有什么獨特的地方，他們想到的地方，大多數人都想到了；他們所要求的做法，也與大多數企業沒有很大不同，但為什么會有截然不同的結果？
為了突破發展瓶頸，探求一條可持續成長的陽光大道，企業普遍采取兩種方法，一是聘請外腦，L公司聘請國內一所著名大學的幾個專家針對企業的發展戰略、營銷策略、人力資源管理等主要方面進行全面整合改造，預計分為三個階段，第一階段調查診斷，發現問題，提出診斷報告；第二階段對癥下藥，提出整合方案；第三階段跟蹤實施，預計費用高達上百萬。L公司的老板是一個很有戰略眼光的企業家，其主導產品的市場占有率在行業里數一數二。但專家的工作只進行到第一階段，提出十幾頁的診斷報告，花費幾十萬費用后就被束之高閣，因為這種報告提到的基本都是一些共性的問題，就象一個大面包，捏一下就會變得很小。內容全面但是理想化，就好象要把一輛桑塔納改造成一輛奔馳，說起來全對，用起來全錯。鑒于麥肯錫與實達、樂百士，奧美與奧妮、盤龍云海等等合作失敗的案例，L公司終止了與專家的合作。
二是拿來主義，大量引進空降兵，招聘寶潔、高露潔等外資品牌，及絲寶、立白等一些取得過輝煌的國內品牌的中高層管理、營銷人才，他們頭頂光環，帶著過去的成功經驗、營銷方法，甚至原班人馬。但往往桔生淮南則為桔，生于淮北則為枳，輝煌已成往事，歷史難以重演。有的企業甚至從此元氣大傷、一蹶不振，還有的干脆銷聲匿跡。
孫子兵法曰：昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。
因此，日化企業發展的最大阻礙在于團隊、特別是銷售隊伍的執行力差，銷售隊伍的執行力差又是因為企業對管理存在一些觀念上的偏差。筆者在拙作《廣東日化企業，練好內功，突破營銷困境》一文中，提出了“把人力資源戰略提升到最重要的地位”、“提升管理水平，建立一支高效能的銷售隊伍”等觀點，在此將列舉一些案例，探討一些知名日化品牌的成敗得失、興衰沉浮，進一步闡述這些觀點，衷心期望每個企業都能清楚認識自身存在的問題，找尋出一條適合本企業現狀的、實際可行的、具有可操作性的對策。
“小河有水”與“大河有水” —一個斯芬克斯之迷！
C品牌以前是一個著名的醫藥保健品品牌，C口服液的策劃曾是保健品推廣的經典案例之一。其進入日化行業的起點較高，在產品概念提煉、營銷策略等方面都非常出色。C品牌1999年上市，推出具有獨特賣點的洗面奶、養顏霜等系列產品，給予相應的進場、陳列、堆頭等費用支持，由于采取了正確的終端策略，順應了零售業態的發展趨勢，C品牌初戰告捷，第一年就實現將近億元的回款。
暫時的勝利有時會蒙蔽人們的眼睛，讓我們看不清過去成功的真正原因。由于市場開發一路順利，區域銷售人員的提成也直線上升，于是C品牌不斷改變待遇、差旅政策，幾乎2-3個月就調整一次，當初的承諾都成為一句空話，銷售隊伍開始動蕩不安，開拓市場的銷售人員相繼選擇了離開，還沒有穩固的市場基礎又逐漸瓦解，銷售回款直線下滑，苦撐了幾年以后，C品牌已經淡出了人們的視線。
當C品牌如日中天之時，Y品牌剛開始在幾間簡陋的民房里開始創業，幾個從C品牌離開的策劃、銷售人員，把C品牌的營銷模式帶到了Y品牌，至今這一模式還基本未變。與C品牌不同的是，4、5年來，Y品牌的銷售額已經從當初的幾百萬上升到幾個億，而提成政策基本沒有發生過多大的變化，銷售人員的收入也隨著企業的發展水漲船高，是當初的好幾倍，但水高永遠漫不過船，換來的是企業的更大發展。
有一年，Y品牌全年任務超額完成，行業里有很多企業，在這種情況下，會認為銷售人員拿了超額獎，工資已經很高了，要找一些理由少發一點，你要不愿意，我可以用這樣的工資找幾個能力比你還強的人。出乎人們的預料，Y品牌的老板給大家增加了0.5%的提成，每個人都是好幾萬??！大家無不歡喜雀躍，為Y品牌死心塌地。舍與得的關系，一般人難以參透??！
常常聽到一些老板說“給你這些工資，你能保證我賺多少？”“只要你給我賺五千萬，我分給你一千萬都可以！”。呵呵，到底是“大河有水小河滿”還是“小河無水大河干”，真是一個斯芬克斯之迷啊！解開的都活下來了，解不開的，稀里糊涂的就倒下了。
集權與授權—收、放難以自如
A老板出身政府干部，下海到日化行業已經十多年了，擁有年生產幾億只的OEM生產基地。A品牌的包裝、質量都很有檔次，符合其中檔的品牌定位，A品牌曾是化妝品專賣店的知名品牌之一。A老板制定的企業目標是把A品牌打造成一個真正的國際品牌，他推崇正泰電器南存輝以人為本的管理理念，提出“觀念留人，待遇留人，事業留人”的用人方針。公司經常舉辦一些員工聯誼活動，每個員工的生日，都會收到老板簽名的賀卡和生日禮物，甚至離職的員工，公司都會發一份情真意切的慰問信。公司還計劃在今后的幾年里，給予中高管理人員股權，逐漸完成股份制改造。為了讓公司的人力資源管理更加規范，A品牌還聘請了中大的專家教授做人力資源顧問，同時高薪聘請了人力資源部經理，這位經理曾在一家著名公司任人力資源部經理多年。顧問和人力資源部經理制訂了系統規范的招聘、培訓流程，明確了公司所有職位的崗位職責。
為了重塑品牌形象，A品牌聘請國內最大的廣告公司盛世長城為常年合作伙伴，對品牌進行策劃宣傳，投重金參加行業博覽會；在《化妝品報》連續刊登招商廣告；在《瑞麗》等頂級時尚雜志投放產品廣告……
但是，與A老板的初衷相反，A品牌的銷售一直沒有什么起色，銷售隊伍的執行力也沒有得到任何加強，員工對公司的抱怨也一直不停，人員流動依然頻繁，有的區域一年更換三、四個經理，經銷商因此怨聲載道。為此，A老板傷頭腦筋，百思不得其解……
其實事情一點都不復雜。對員工最大的激勵不是生活上的關心，而是來自工作職責內的授權與信任！
A老板的工作風格就象諸葛亮，事必躬親，大小事務都要親自過問把關，廣告創意、財務報銷都是老板親自負責，接待客戶的人員名單、住宿賓館要親自安排，員工在會議上的報告要親自審閱，連錯別字都會一一指出來……老板“一切盡在掌握”，所有的事基本都要老板最后認可才能執行，沒有人敢決定，沒有人敢拍板，沒有人愿意承擔責任，所有人都在等，都在靠。在這樣的環境下，還有誰會在意寫在紙上的崗位職責？什么樣的人會選擇離開？什么樣的人會選擇留下來？
“一萬年太久，只爭朝夕”—半個月還沒有成績，撤還是留？
T品牌曾經投放過上億的廣告費，聘請過多個當紅明星代言，T品牌有一句簡單易記的廣告語，在經銷商、零售客戶以及消費者中都有較高的知名度，完全具備成為一個二線品牌的實力和條件。在流通品牌普遍遭遇下滑的時候，T品牌及時提出了市場重心下沉，把工作重點放在縣鄉市場的營銷策略。應該說，在不同的環境時期，T品牌都采取了適當的策略。
但實際上T品牌在廣告滿天飛的時候經過了短暫的輝煌后，近兩年銷量一直處于低谷，徘徊在盈虧的邊緣。
湖南市場新派了一位姓王的省區經理，公司安排王經理前幾個月的工作重點就是幫助總代理商開發完善的二級分銷網絡。十來天的時候，老板開始催促王經理回款，王經理報回總代理的庫存，上半年每月出貨7、8萬，代理商庫存就有40多萬，原因是前任經理為了盡快回款有業績，給經銷商口頭承諾了很多費用，經銷商進貨后基本都不能兌現，有很大抵觸情緒。王經理提出先要幫助代理商消化庫存，取得代理商的信任與支持。一個月過去了，湖南還沒有回款，T公司對王經理越來越不滿，不斷催促、責問。從代理商庫存數據來看，本月的出貨已經達到15萬左右，比以前提高了一倍，而且隨著二級分銷商數量的增加，出貨一直在穩步增長。王經理感覺太累了，自己單兵作戰，得到的不是信任、支持、鼓勵，而是不斷的指責，因此身心疲憊的王經理辭職了。半個月后，李經理走馬上任……
趙經理到市場開發新經銷商，客戶見面的第一句話就是“T品牌，又換人了，你已經是第4個了，哼！”，話沒說完就不在答理；劉經理拜訪經銷商，一通劈頭蓋臉的抱怨之后，經銷商列出前幾任經理的遺留問題，不解決這些問題，就沒辦法繼續合作。
就是在這樣走馬燈似的人員更替中，T品牌逐漸耗干了信譽，丟掉了客戶，失去了市場?！ ?/P>
企業成了“政府機關”？
有一句廣告語說的好：“30歲的人，60歲的心臟”。有的日化企業規模不大，卻患有典型的大企業病。某公司的總部被銷售人員形象的稱為“政府機關”，由于辦事效率低下，今年銷售比去年下降幾乎一半。這些“政府機關”的特征是：
任人唯親：各大區經理基本都是老板的嫡系部隊，與老板有千絲萬縷的私人關系，當大家都這樣看問題的時候，幫派就已經產生了。當年的國民黨有嫡系、雜牌之分，而共產黨沒有這樣的說法，大家都是人民的軍隊。公司推行的政策，在這些嫡系那里最難得到貫徹實施，他們也很少把自己的上司、公司的其他部門放在眼里，他們的市場支持，也可以不通過銷售部門，直接御批。
推委責任：“政府機關”是一個官僚體系，官僚們的生存秘訣就是：不求有功，但求無過。F品牌要舉辦一個新產品大型推廣活動，眼看日期臨近，新產品樣品還沒有拿出來，生產部說策劃部的方案提交太晚，策劃部說銷售部的市場調查遲遲不交，反正自己沒有責任，更有甚者，提前挖一個坑…….。十、一黃金周全國各賣場要舉辦促銷活動，9月30號了，很多地區的贈品還沒有收到，銷售人員心急如焚，打電話到公司查詢，營銷部說去找計劃部，計劃部說找物流部，物流部說只要有計劃單我都會發，但贈品是手工單，我電腦上沒法查……暈！
我們能夠期望在這樣的環境下，銷售隊伍有怎樣的戰斗力？業績差，沒有人想辦法。反而不管是公開還是私下場合，大家都在不停抱怨公司—支持不到位、費用不報銷、問題不解決、工資不及時，整個陷入了“抱怨怪圈”。
《貞觀政要》“君道第一篇”中說：太宗謂侍臣曰“若安天下，必須先正其身，未有身正而影曲，上治而下亂者”。要想征服天下，先要征服自己。政府有公信力，人民才會服從政府！企業有信譽，員工才會有忠誠?。?
柳傳志說：“辦企業實際上就是辦人”，恐怕沒有人不贊同。識人、用人的成敗，就折射出企業最終的成敗。最后借用一段已經被無數次引用的典故：
劉邦曰：“列侯諸將，無敢隱朕，皆言其情。吾所以有天下者何？項羽之所以失天下者何？”
高起、王陵對曰：“陛下使人攻城略地，所降下者因之予之，與天下同利也。項羽嫉賢妒能，有功者害之，賢者疑之；戰勝而不予人功，得地而不予人利，此所以失天下也?！?
劉邦說：“公知其一，未知其二。夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮國家，撫百姓，給饋餉而不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三人者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也”。
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