百年IBM職業經理人的善治奇跡

    成立伊始股權就十分分散，只有靠實際領導公司創造價值的能力才能站得?。晃稚缸蛹昂罄m經理人都一直恪守“尊重員工、為客戶服務和創造股東價值”的公司治理原則；老沃森和郭士納之外，歷任CEO都是從業務員做起，經過內部培養而成長起來的，這使IBM形成了一種自下而上的自我成長的組織慣性——這是職業經理人締造IBM輝煌的重要因素.

盡管有人把IBM稱作“沃森王朝”，但是IBM從來就不是沃森家族的企業。沃森父子締造IBM帝國的身份是職業經理人，沃森父子之后的IBM又經歷了6任職業經理人的領導，依舊保持著IT行業領導者的地位。公司2009年凈利潤為134億美元，同比上升8.8%，每股收益為創紀錄的10.01美元，營收同比上升7.6%至958億美元。

    IBM(International Business Machines Corporation)，國際商業機器公司，1924年由一家原名為C-T-R(Computing-Tabulating-Recording Company)的公司改名而來。C-T-R始于1911年，創建者是華爾街金融家弗林特。

    弗林特一共組建過20多家托拉斯企業，C-T-R是他組建最晚同時也是效益最差的一個。弗林特很像通用汽車公司的創建者杜蘭特，通過收購而創建了企業，卻沒能很好地進行整合和有效經營。組成C-T-R的三家企業原領導人相互不合作，公司很快陷入困境。但是弗林特年事已高，并且要比杜蘭特更有自知之明，他積極主動尋找職業經理人幫他管理企業。1914年，弗林特聘老沃森為C-R-T公司的總經理，并全力支持由職業經理人老沃森啟動的“IBM創業歷程”。

    老沃森，全名托馬斯?約翰?沃森(1874—1956)，生于紐約州北部的一個貧困農民家庭。老沃森說，“一切始于銷售，若沒有銷售就沒有美國的商業”，這也正是老沃森自己的人生經歷。他17歲走入社會，第一份工作是替一家五金店老板走街串巷推銷縫紉機。一次酒吧里的沉迷使老沃森丟失了他的馬車和馬車上的縫紉機。這次經歷使老沃森終身滴酒不沾，并使IBM公司形成了事實上的禁酒規則。

    1896年，老沃森加入了推銷員待遇比較高的全美現金出納機公司(NCR)，該公司老板帕特森是“美國商業銷售之父”。老沃森在帕特森手下的這份從推銷員干到二把手的工作既是其職業經理人事業的成功起點，也是其諸多管理思想和做法的源泉。1910年老沃森升為銷售經理，成為公司的第二號人物。但是好景不長，1913年12月，專橫粗暴并且非常疑心的帕特森以5萬美元的補償解雇了在NCR干了18年、已經40歲的老沃森。

    1914年5月，老沃森出任C-T-R總經理，待遇是年薪2.5萬美元、價值3.6萬美元的1200股C-T-R股票(占公司股份比例不足1%)、公司完稅及分紅后利潤的5%。當時C-T-R的狀況是：公司成立時發行的1000萬美元股票只有300萬美元的市值，只有400萬美元年銷售額，卻背負著600萬美元的長期負債。這種經營困境下，股東和董事會沒把老沃森要求的5%利潤分紅當作什么大事，而十分看好公司產品并認為良好的推銷會使公司起死回生的老沃森卻對此十分看重。就是這個5%的分紅比例使老沃森隨著IBM公司的成功而在1930年代成為了美國收入最高、“日進1000美元”的明星經理人。

    1924年2月，在自己正好50歲的時候，老沃森決定將C-T-R更名為國際商用機器公司，簡稱IBM。從此，老沃森領導下的IBM一路高歌猛進，沃森與IBM甚至成為了“同義詞”。

    小沃森，小托馬斯?約翰?沃森，老沃森的長子，老沃森進入C-T-R的同一年(1914年)出生。小沃森青少年時期是個紈绔子弟，學習成績很差，1937年勉強從布朗大學畢業后進入IBM做推銷員。但是經過二戰時在美國空軍服役(1942—1945年底)的歷練，小沃森徹底變了一個人。小沃森于1946年重返IBM，從執行副總裁柯克的助手做起，1951年擔任執行副總裁，1956年5月擔任總裁，開始全面執掌IBM。

    表面上看來，小沃森似乎是很平常的子承父業。但是IBM不是家族企業，老沃森不斷買入IBM股票，但其持股比例一直沒有超過5%。老沃森在培養小沃森成長過程中，可以說是盡職盡責、費盡心思，但是小沃森發現自己有能力的地方卻在IBM的外部——參戰，他自信心的一個主要來源是老沃森所懼怕的一項活動：飛行(老沃森不敢乘坐飛機，小沃森酷愛駕駛飛機)。

    面對緊抓權力不放、頑固甚至偏執的老沃森，小沃森在IBM的每一次升遷和權力獲取都是完全要靠斗爭才能得來。沃森父子之間爭執最嚴重的事項有3個。最大的爭執是二戰后IBM業務主攻方向的戰略選擇問題，老沃森要堅持傳統的打卡機(他認為全世界對計算機的需求量不會超過5臺)，小沃森決意要進軍電子計算機領域(當時剛剛起步的電子計算機領域，由推出了世界第一臺電子計算機“埃尼亞克”的雷明頓-蘭德公司領先)。與這一戰略選擇相關的一個爭執就是IBM要不要增加負債來為計算機開發融資。老沃森一向執行財務保守戰略，只用利潤進行再投資，但是這遠遠不能滿足電子計算機業務開發的需要。小沃森要積極為計算機業務發展融資。第二個主要爭執是關于美國政府起訴IBM的打卡機業務壟斷市場，要求IBM向其他企業授權生產可以與IBM打卡機兼容的卡片，老沃森不愿意和解，小沃森愿意和解。第三個主要爭執是老沃森將IBM的海外業務全部整合到IBM世界貿易公司獨立運作，交由小兒子迪克?沃森管理，直接向老沃森匯報，小沃森認為這影響了IBM的整體協調運作。

    后來的結果證明小沃森是對的。小沃森堅持推動的電子計算機業務，最終使IBM站在了電子計算機行業的制高點。也正是因為對電子計算機業務前景更為看好，使小沃森不像老沃森那樣把打卡機業務看作是IBM的命根子，從而樂于與政府和解，盡快結束反壟斷訴訟，使公司能夠全力向電子計算機領域進發。迪克?沃森后來被小沃森調回IBM負責計算機制造部門，想要培養他接班。但是因為工作不力，迪克?沃森退出了對IBM最高職位的競爭，1970年從IBM離職，出任美國駐法大使。

    1956年底，小沃森召集100名高層經理召開了一個公司組織會議，為IBM建立起了正式的組織結構，實施適當的分權管理。老沃森跟創建福特汽車的老福特一樣，堅決反對公司存在任何書面和正式的組織結構圖，喜歡把一切大權都掌握在自己手中，親身走到車間和工人身邊去發現問題，隨時發出命令。小沃森不像老沃森那樣大權獨攬，把副手當作秘書使用，而是與其副手們分享權力，同時拿出其所得公司利潤分紅的三分之二與副手們分享。IBM從此不再是由一個“總裁”來管理，而是由一個13人組成的高層經理團隊來管理。

    在接下來的15年中，小沃森領導下IBM成為了“藍色巨人”，為股東們創造了前所未有的財富。1999年《財富》雜志把小沃森評選為20世紀最偉大的商業領袖之一。