成長的陷阱

 

　　在各種影響力中，渴望成長或許對戰略具有最大的影響力。而取舍和限制則似乎會局限成長。比如，服務某一群顧客，而不顧其他顧客，就對收入成長形成實際或意料中的限制;低價位營運戰略，更會讓在乎功能和服務的客戶掉頭而去。反過來說，執行差異化的戰略，則會喪失在乎價格的顧客。

 

　　經理人經常受到誘惑，企圖超越限制而逐步擴張，結果導致戰略定位模糊失焦。最后，由于成長壓力或目標市場明顯飽和，經理人只好以延伸產品線、增加新功能、模仿競爭對手廣受歡迎的服務、流程動作同步化，甚至收購其他公司等方式，擴大原先的定位。多年來，美泰公司的成功，主要是靠可靠、耐用的洗衣機和干衣機，后來又擴張到洗碗機。而該產業傳統的觀點，都主張應該發展全面的產品線。

 

　　由于產業成長趨緩、大型家電廠商的競爭，以及經銷商的壓力和顧客的鼓勵，美泰終于將產品延伸到電冰箱、烹飪用具等，同時還收購了尊爵、哈維煙具、胡佛、海軍上將和妙廚師等定位各異的品牌。從1985~1994年間，美泰的營業額從68 400萬美元，增加到34億美元，但是原本20世紀七八十年代還能維持在8%~12%的銷售報酬率，到1989~1995年，平均值已經降到1%以下。這個問題可以用削減成本的方式加以改善，但是洗衣機和洗碗機產品仍是美泰公司的獲利主力。

 

　　露得清也掉入了相同的陷阱。在20世紀90年代初期，這家公司的分銷系統擴大到沃爾瑪等大型超市。同時它也以露得清的品牌進入洗發精、眼部卸妝露等各式各樣的產品市場。問題是，這些產品并非露得清所獨有，此舉會稀釋自身的品牌形象，進而被迫走上降價促銷的路子。

 

　　追求成長與采取的妥協措施不一致，會腐蝕企業最初產品或目標客戶的競爭優勢。企圖同時以好幾種方式競爭，也會造成混淆，并傷害組織的重心和動機。收入增加但盈利減少便是此舉的結果。對此，經理人無從抉擇，企業也只好著手下一輪的擴大產品線與妥協。通常競爭會讓這樣的競賽持續，直到一方認輸，此一循環才會被打破，接著就是合并或縮減規模至當初的定位。

 

　　文章摘抄于：《競爭論》 作者：(美)邁克爾·波特

 

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