影響市場與銷售協作不合理的因素

 　　影響市場部與銷售部協作的因素

　　1.企業文化的因素

　　這是影響市場部與銷售部之間協作的一一個關鍵因素，它是潛移默化形成的，企業在由小到大的過程中，都會自然形成特定的企業文化，并深入到每個部和員工的意識中，而“銷售部重于市場部”的意識，就是大部分國內企業在發展過程中形成的文化，包括一些大型的企業。

　　這些企業在發展初期沒有龐大的組織機構，其核心部7就是銷售部，企業的生存和發展全都依賴于銷售部門將產品順利地銷售出去并收回貨款，長此以往銷售部門就建立了在企業中的核心地位，營銷人員的收入最高，說話的分量也最重。

　　而隨著企業規模的膨脹，銷售部無法承擔更多的職能，市場部]的組建逐漸成為必然，此時就正是兩個部]之間產生矛盾的起點，因為銷售部的職能和權力受到了削弱。例如，國內-家著名食品企業在營業額達到六七億元時才組建市場部，剛成立時受到了銷售部的極大排斥，協作問題的產生大都基于這種情緒上的抵觸。

　　2. 企業戰略的因素

　　很多:企業在戰略上沒有對市場部和銷售部的地位進行合理的定位，盡管在形式上劃分了兩個部門],但企業的管理重心并沒有確定，兩個部]不明確企業的整體運作思想，只是一味地爭奪企業的資源和說話權，因此在企業內部造成了一定程 度的混亂，相互之間的協作問題層出不窮，扯皮現象成為企業內部運作的常態，極大地降低了企業的運營效率。

　　3.領導意識的因素

　　國內一家著名洗滌企業的老總講過，洗滌行業不是高新技術，大量同質產品在市場上決戰，銷售是最關鍵的，就中國當前所處市場經濟的初級階段，銷售職能只許加強不能削弱。

　　這就決定了市場部不可能成為該企業的核心，其工作都是圍繞銷售部而開展的，從而造成應該由市場部主導的職能得不到充分發揮。國內還有眾多的大小企業都存在這樣的情況，領導本身就只重視銷售部，在實際運作中就不可避免地使市場部和銷售部之間在協作上　產生問題。

　　4.行業特點的因素

　　由于銷售部]職能和權力被削弱而產生的協作問題主要發生于食品、飲料等行業，其特點是產品同質性較大，市場中模仿行為嚴重，企業在市場拓展中可以不必開展系統推廣，只需要做好鋪貨和經銷商促銷就行了，頂多在電視臺投放一定的廣告，然后銷售額可以達到兩三億元。在這樣的企業中，自然銷售部一直處于核心地位，一旦成立了市場部，就會引發兩個部]之間的沖突。

　　而對于保健品、化妝品等行業，其特點是屬于功能性產品，差異性較大，能夠制造出不同的概念，而這些都必須要依靠一個強大而專 業的市場部才能做到，因此市場部在這些企業中占據了核心地位，在與銷售部協作過程中處于強勢地位，反過來會在加強銷售職能時引發市場部的不滿，從而產生沖突。

　　5.市場發展階段的因素

　　市場部和銷售部之間產生協作問題，往往發生在企業由小變大的轉型過程期間，原有部門]的實力還很強大，新型部門門還沒有成長起來，而企業也不清楚各部門]應該承擔的正確職能，因此特別容易在兩個部門門之間引發沖突。

　　而在一段比較穩定的發展時期，無論以銷售部為主還是以市場部為主，或者兩個部同等重要，都會形成一種比較平衡的狀態，那么此時協作上的問題就會相對少-些。

　　6.組織架構的因素

　　組織架構對部門]協作的影響是基礎性的，- 般而 言在企業發展的過程中， 是按照獨立的銷售部、銷售部中增加市場職能、市場職能分 離單獨成立市場部、 在市場部和銷售部之上設立營銷總部等幾個過程來實施的，其關鍵不在于采取何種架構，而是應該在什么時候采取相適應的架構，很多企業都無法準確判斷,從而使組織架構無法適應企業快速的發展，各部門]之間缺乏整合，協作上的問題頻頻發生。

　　7.職能、責權劃分的因素

　　不少企業將應該由市場部承擔的職能劃給了銷售部，使營銷工作的專業性不高;有的企業則將應該由銷售部承擔的職能劃給了市場部，使市場部承擔了過多的事務性職能，無法將精力專注于策略研究;有的企業賦予了市場部很大的責權，造成銷售部的積極性下降,對市場的反應速度降低;

　　有的企業賦予了銷售部很大的責權，造成區域各自為戰的現象嚴重，資源缺乏整合，專業性也比較欠缺。另外，還有企業賦予兩個部平等的責權，- 個方案需要同時經過兩個部]的認可，造成溝通環節過長，雙方意見難以統一，拖延了決策的速度。以上種種現象都是企業對兩個部門]在職能和責權_上的劃分不合理而造成的。

　　8.業務流程的因素

　　有的企業從形式上看，兩個部門的架構都搭好了，職能也劃分了，責權也分配了，但是卻沒有理順些關鍵業務流程 ，使各部門 ]在協作時陷入混亂之中 。

　　比如一個產供銷計劃制訂的業務流程 ，市場部應該 做最后的總體綜合平衡，但有的企業將其放在了銷售部，從而造成市場部對最終的產供銷計劃沒有決定權，而銷售部由于不清楚整體戰略思路而無法準確地確定總體產供銷計劃，使斷貨或者積壓的情況屢有發生。這些其實并不是部門之間協作本身的問題，而是在業務流程的設計上有問題。

　　9.考核機制的因素

　　國內一家著名乳品企業的事業部提出了這樣的困惑:他們市場部制定的推廣方案總是得不到銷售部的認同和支持。他們的解決辦法是加強對銷售部在營銷整體運作方面的培訓，希望能讓銷售部的人員了解市場部的運作方式，從而能主動與市場部的工作進行對接。

　　營銷專家對此情況經過診斷后卻發現，這種方法并不能解決他們的根本問題，因為其根源在于該事業部的考核機制。該事業部對銷售部有兩個重要考核指標:銷售額和費用率，在實際運作過程中，推廣方案都是由市場部制定，銷售部只是負責執行;問題就出在費用率是考核銷售部而不是市場部，銷售部注重的是方案對銷售的直接促進作用，而市場部則往往考慮的是品牌形象的塑造，這就造成了銷售部的抵觸。

　　要解決這個問題，就必須調整事業部的考核政策。除此以外，根據對國內企業的分析研究，銷售部和市場部之間的沖突不會只是缺乏理解和意識不夠的問題，更多的是考核政策影響了各個部門的行為模式。

　　10.工作成效的因素

　　在市場部和銷售部的實際工作中，會因為部門]人員在技能上的欠缺而造成雙方的不信任。有的企業市場部人員專業技能不強，對銷售一線不了解， 在制定推廣方案時往往根據自己的想象，根本不符合市場的實際狀況，效果很差，反而不如銷售部自行制定的方案有效，因此往往受到銷售部門門的嘲弄;而市場部則認為銷售人員不具備專業技能制定出合理的方案，而且不能理解公司的戰略意圖，因此不能按照方案的要求開展工作，在很多環節沒有做到位，自然效果大打折扣，他們認為只要銷售部隊員嚴格按照既定方案執行，就一定有效果。

　　11.認識角度的因素

　　市場部和銷售部由于各自工作角色的不同，以及日常工作的重點不同，在看待問題時往往不由自主地站在自己的角度。比如，銷售部人員總是埋怨市場部制定方案的效率低下，但他們并不了解市場部人員的工作特點是一定要有足夠的數據支持;市場部隊員也埋怨銷售部人員不按照他們制定的方案執行，那是他們不清楚銷售部人員要應付太多的銷售事務，在方案的操作上過于復雜。

　　這種認識問題的不同角度，使兩個部門的人員都產生了本位主義思想，使沖突的產生不可避免，在這種情況下需要換位思考。

文章摘抄于：《銷售經理實用全書》 作者:趙凡禹 林墨敘