人力資源的水泵：以奮斗者為本 長期艱苦奮斗

 　人力資源的水泵：以奮斗者為本 長期艱苦奮斗 華為的微觀活力引擎

　　微觀的有序性產生宏觀的力量。華為人的生命活力產生華為發展的力量。

　　華為最不被人理解甚至誤解的企業理念就是“以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”，而這點恰恰是華為微觀活力引擎(如圖3)的動力關鍵所在。華為通過人力資源的水泵實現逆向做功，增加勢能，激發員工活力。

　　而作為耗散結構，華為人力資源的的開放體現在全球能力中心的人才布局，以及炸開人才金字塔塔尖的人才結構，從而吸收外部人才帶來的能量和秩序。同時，華為也加速內部人員流動，實行末位淘汰和退休政策。

　　人力資源的水泵：以奮斗者為本 長期艱苦奮斗

　　人的本性是貪婪懶惰和安逸享樂的，如何讓人們長期艱苦奮斗、激發出生命活力?以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，正是任正非用人性的貪婪驅趕人性懶惰的不二法門。華為具體做法就是用合理的價值分配，撬動更大的價值創造。

　　任正非說，我把“熱力學第二定理”從自然科學引入到社會科學中來，意思就是要拉開差距，由數千中堅力量帶動十五萬人的隊伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊伍，防止“熵死”。我們決不允許出現組織“黑洞”，這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。

　　在華為微觀活力引擎中，最重要的功能就是華為人力資源的水泵，把人的活力充分激發出來，這個過程是痛苦的、反人性的。在任正非的腦海中，以人為本，是留給國家層面去做的事情。企業是推動社會發展的引擎，以人為本就會失去發展動力、最終熵死。

　　人力資源水泵的工作原理就是用價值分配撬動價值創造。任正非認為，“企業的活力除了來自目標的牽引、來自機會的牽引以外，在很大程度上是受利益的驅動。企業的經營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。價值分配系統必須合理，使那些真正為企業作出貢獻的人才得到合理的回報，企業才能具有持續的活力。”

　　如何實現用價值分配撬動價值創造?這包括但不限于以下兩個主要方面：

　　第一，100%員工持股是基礎，讓物質-能量-物質的轉化損失最小。

　　華為在微觀永動機模型的能量循環上有一個獨特之處，就是存在一部分合理的閉環：華為100%員工持股，避免了能量分流，避免迷失持之以恒的戰略方向。

　　因此，在能量守恒的角度上，華為的股權結構做到了能量損耗最小，因而華為的內生動力遠勝于上市公司。(上市公司在資本上是開放系統，動力機制不同，外在因素發揮更大作用。)而近年新推行的TUP制度(相當于5年有效期的分紅權)，更是避免了利益沉淀引起的熵死。

　　第二，讓勞動者獲得更多價值分配，打破平衡，把最佳時間最佳角色最佳貢獻匹配起來，激發奮斗活力。

　　勞動是價值創造的主體，因此價值分配優先分配給勞動者，讓勞動所得與資本所得的比例大致保持在3:1。這樣既能激發勞動者創造價值，也能避免老員工積累過多股票后變得惰怠。

　　在薪酬分配環節，任正非也非常注重拉開差距，華為通過及時提拔和破格提拔優秀者，以沖淡惰怠。這就是他常說的“給火車頭加滿油”，向奮斗者傾斜、以奮斗者為本的分配結構，充分體現了耗散結構不平衡的特點。

　　文章摘抄于：《華為之熵 光明之矢》　作者: 丁偉

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